發(fā)布時間：2013-12-13 09:31:49
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一、績效評估中矛盾的剖析
績效評估是按照一定的標準，采用科學(xué)的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。企業(yè)之所以要進行績效評估，首先，希望對員工進行全面考核，判斷他們是否稱職。從而切實保證員工的報酬、調(diào)配、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績效評估的評核性。其次，希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們把這稱作績效評估的發(fā)展性。
通過績效評估，企業(yè)能夠獲得豐富的評核性和發(fā)展性的信息。可是，由于受績效評估本身的特點――評估雙方的主動與被動關(guān)系及其他主客觀因素的影響，而且企業(yè)整體目標和個人目標很多時候存在一定的差距，從而導(dǎo)致績效評估一些不可調(diào)和的矛盾的存在。
1、上司角色的矛盾
在績效評估中，上司扮演著兩個不同的角色：一方面對員工的工作表現(xiàn)做出評估，扮演著考核者的角色。在這個角色中，上司通常是具有批評性的。另一方面，企業(yè)又同時嘗試幫助員工發(fā)展以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，即又扮演著幫助者的角色。但當上司同時扮演兩個不同的角色時，他們常會感到無所適從，顧此失彼。
2、員工內(nèi)在的矛盾
員工內(nèi)在的矛盾體現(xiàn)如下：一方面希望盡量聽取一些有利于自己的正面評語，以獲得更多的獎賞，確定自己的個人形象。另一方面，若員工想要改進自己的弱點，必須聽到反面評語，但反面的評語有可能不利于自己。
3、企業(yè)與員工間的評核性矛盾
企業(yè)在審核員工工作表現(xiàn)時，是務(wù)求資料的全面和真實;而員工為了取得最大利益，會極力隱蔽自己的弱點和強調(diào)自己的優(yōu)點。因此，在信息交流過程中，兩者之間會因各自的利益關(guān)系，導(dǎo)致彼此間的不信任及摩擦。
4、企業(yè)發(fā)展性和員工的評核性的矛盾
當企業(yè)嘗試幫助員工改善自我的時候，需要的是全面和真實的資料，但這些資料常因員工考慮到獎賞而被隱瞞和歪曲。
從組織行為學(xué)的角度看，以上四種矛盾可歸納為個人目標與企業(yè)整體目標無法達成一致所致。因此，在進行績效評估時應(yīng)把工作重點從只注重評估的結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸⒅卦u估結(jié)果，更注重評估過程，同時在評估過程中注重提高員工滿意度，從而使個人目標與企業(yè)的整體目標之間的差距縮小，最終提高績效評估的效用。
二、提高員工滿意度是緩解績效評估矛盾的有效途徑
員工滿意度特指個體作為職業(yè)人的滿意程度，它具有很強的個性特征，員工的滿意度越高，其工作績效也越高。心理學(xué)家赫布研究表明，情緒與工作效率有很大的關(guān)系，低水平的員工滿意度會導(dǎo)致員工情緒的低迷或過分緊張，而這兩種狀態(tài)都不利于個人工作效率的提高，還將直接影響企業(yè)團隊的戰(zhàn)斗力。由此可見，企業(yè)應(yīng)對員工的滿意度予以足夠的重視，在進行績效評估的工作時尤為如此。
現(xiàn)從績效評估工作的量度、評核、反饋、訴怨這四個環(huán)節(jié)，找出影響員工滿意度的因素，制定措施以提高績效評估的效用。
1、量度與員工滿意度
量度的內(nèi)容是績效評估的最基本的部分，它會直接影響員工對工作的看法，因為它代表著企業(yè)對員工在工作方面的期望。因而在確定量度內(nèi)容時，必須注意如下問題。
(1)明確目標：為讓企業(yè)的目標與員工個人的目標較為接近，就應(yīng)當在確定績效評估的度量指標時多聽取員工的建議，并在日常的工作中積極地對量度的內(nèi)容進行宣傳，讓員工在日常的工作中就能了解企業(yè)對工作的要求及考核的要點，明白需要做什么、什么樣的結(jié)果才是理想的，而不致到年終、季度考核時仍是一頭霧水，切實提高員工對績效評估的認可程度。
(2)注重合理：對于考核標準能量化的應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性，從而贏得員工對績效評估的滿意度，獲得員工較高的工作配合度。倘若績效量度的內(nèi)容過于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而做出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。現(xiàn)以反應(yīng)工作共有特點的典型特征評核表為例，來說明量度需具備合理性。雖然有些指標不具有可計量性，但仍需細分具體等級，以使量度標準盡可能明確。
2、評核與員工滿意度
絕大多數(shù)企業(yè)在進行績效評估時都以上司為唯一的評核根據(jù)，每個員工每隔一段時間(通常是一年、半年或一季度)，他的上司會對他過去一段時間的工作表現(xiàn)做出評估。可是，員工的上司常常因工作時間和工作地點的關(guān)系，不一定對員工有足夠的認識，員工也因自身的職位、工作時間和工作地點的關(guān)系，未能很好地把自己最佳的一面展現(xiàn)給上司，故上司只能根據(jù)僅有的資料，從某一角度對員工工作做出評核。評核的結(jié)果固然有時中肯和公平，但很多時候難免會有所片面和主觀臆斷。為了能獲得較為公平、公正的評價，能全方位展開工作，希望評核者不只局限于上司一人，而是能夠擴展、推廣到自己的同事、下屬甚至顧客。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日漸成熟，促使全方位的360度績效評估模式應(yīng)運而生。
由于360度績效評估體系包括了員工的自我評價，員工的積極性和參與意識得到了很大提高。這樣，員工就可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中的不足，從而有針對性地制定今后的個人發(fā)展計劃。與此同時，員工也有機會參與對他人的評核。在評核的過程中，他們也能親身體會到評核工作在實施中所遇到的困難和難處，從而提高其對評核工作的滿意度和認可程度，促使其對評核工作的支持，緩解企業(yè)與員工間評核性矛盾，減少績效評估的障礙，增強績效評估的功效。
3、反饋與員工滿意度
因為績效評估的目的包括了改善員工的工作特征、行為和結(jié)果，評估的結(jié)果必須讓員工知道，這就是績效評估的反饋。如果企業(yè)做了績效評估后，卻不讓員工知道評估的結(jié)果，而只作為企業(yè)對員工的獎賞或其他的決定，這種做法就不能發(fā)揮績效評估整個過程的滿意度，從而使得績效評估工作前功盡棄。
無可否認，反饋確實是整個評估過程中最困難的一環(huán)。很多時候，上司不知道如何將評核的結(jié)果有效地反饋給員工，因為員工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，以致不僅預(yù)期的目標不能達到，反而影響兩者的關(guān)系，把兩者之間長久以來的誤會或情緒爆發(fā)出來。然而，俗話說“丑媳婦終歸是要見公婆的”，績效評估要達到其預(yù)期的作用，反饋在所難免。而主要的是反饋的雙方要扮演好各自的角色，充分領(lǐng)悟反饋的目的。特別是上司應(yīng)盡量讓員工了解反饋的目的是解決問題，盡量以幫助者角色出現(xiàn)，以意見溝通代替監(jiān)督命令，切實幫助員工解決問題，而不應(yīng)以裁決者的角色出現(xiàn)，盡量創(chuàng)造評估結(jié)果的氛圍。因為雙向的溝通能解除障礙，使員工能夠順利有效地表達感受，在溝通的過程中提高員工的滿意度，使其感覺到得到較大的自由和責任。可以說一次良好、成功的溝通為下一輪的績效評估奠定了堅實的基礎(chǔ)。
4、怨訴程序與員工滿意度
企業(yè)在進行績效評估時應(yīng)盡力使績效評估制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對績效評估或獎罰仍有可能產(chǎn)生不滿，當員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。
企業(yè)的管理者在績效評估過程中應(yīng)盡力地去了解、發(fā)現(xiàn)員工對評估的不滿，進而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立正式的怨訴程序，若員工對部門考評結(jié)果不滿可以上訴至企業(yè)的考評小組，為員工設(shè)置暢通的怨訴渠道;這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達不滿，并知道能將自己的不滿上達管理層;同時亦可使管理人員積極面對工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個人目標與企業(yè)的整體目標得以進一步的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。