發布時間：2014-04-02 14:10:34
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人力資源管理的核心工作之一是準確地識別人才，合理地使用人才。人才測評作為一種量化、客觀評估人才的技術，將識人用人工作變得更加標準化、日常化，彌補“伯樂”開展關于人的工作的局限性。
目前在企業里應用的人才測評工具種類繁多，MBTI、DISC、九型人格、麥克利蘭崗位勝任力模型等更是耳熟能詳，借助互聯網的廣泛傳播與分享，基本上可以下載到所有主流的測評工具，讓HR有了更多的機會在公司嘗試使用人才測評。筆者在不同的聚會場合隨機調研過多位HR朋友，他們都在使用測評工具，差別在于使用頻率的多少。有的公司花費不少的成本購買了多套測評系統，該測評系統被“晾”在一邊不用的概率較高，有的公司由HR牽頭開發了一套小的測評系統，在招聘工作中會用到，但因對測評工具的開發原理和結果解釋不甚了解，故使用起來不順手。
還有一個更普遍的問題，很多HR在工作中通過多次跳槽和培訓直接或間接掌握了多種測評工具，最后把自己也搞糊涂了，到底要相信哪一種工具的測評結果?有沒有準確度更高的測評工具存在?這種現象好比是中國武術中的“招式”和“心法”的辯證關系，一個測評工具，一個測評指標，就是一種“招式”，對于“招式”，可以是見一個學一個。那么，什么是“心法”?它是學好招式的方法和技巧，使得從招式平平的人“悟”到天下無敵。測評工具好比“招式”，人人都能學會，應用的效果卻不一樣，但是“心法”即用測評工具去有效解決HR管理問題的捷徑，不是人人都會的，需要花費時間和精力去“捉摸”它，最終總結為“經驗”。
最佳的組合當然是“招式”和“心法”的結合，從測評工具開發的原理來說，固然是再好、再先進的工具，其準確度在80-90%之間，剩下的10-20%需要依靠使用者的經驗來彌補。使用者的經驗表現為：第一，能識別準確度較高的測評工具;第二，能應用好該測評工具，后者會被認為是專業從事人才測評的咨詢師的工作，其實不然。每一位有志于成為“人才評鑒師”的人，如果他認可人才測評提供的評價依據的客觀性和準確性，都能將測評工具在識人用人工作中運用地游刃有余。
既然是識人用人，必須先有一定的評價標準，當企業中的一個崗位漸漸成熟定型之后，企業對該崗位就會形成一定的認知標準和用人經驗。在招聘和評估該崗位合適的人選時，人才測評的介入，在保證人才質量的同時，還能逐漸提升對上述標準的直覺判斷能力。舉個簡單的例子，某企業在銷售代表崗位上要招聘2名員工，而應聘者有30人之多，借助人才測評工具，將銷售代表崗位的幾個關鍵指標(例如，外向/主動性/服務意識等)與這批應聘者的測評結果進行匹配，確定綜合排名，入圍最終的面試環節。在這個過程中，使用該測評工具的人要有意識地去研究測評工具提供的結果與該應聘者在其他面試環節中的綜合表現之間是否存在差異或矛盾、同一批應聘者和下一批應聘者是否在有些指標上存在共性，伴隨著對這些問題的思考，在較為“客觀”的測評結果與較為“主觀”的經驗判斷之間建立共識，形成自己獨特的評鑒人才的“火眼金睛”。
最完美的測評工具并不存在，對于HR而言重要的不是找到一勞永逸的工具，而是學會用好1-2種適合本公司的測評工具。貴精不貴多的選擇要結合公司使用測評工具的目的，例如，中層管理人員用管理能力+性格測評搭配較為恰當，銷售類人員或服務類人員的評估可能更適合以性格測評為主。對于不同側重點的測評工具，測評結果的背后都有其理論假設和適用條件，建議HR去參加針對該測評工具的系統培訓，并不斷地與該工具的其他使用者交流和分享應用經驗，才能更好地駕馭工具。總之，用測評工具的結果去輔佐實務工作，對識人用人專業度的提升更有效，測評工具才會真正變為“無招勝有招”。