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薪酬管理

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淺析事業單位薪酬體系的改革

發布時間:2014-04-08 14:01:02

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事業單位人事制度不斷改革,給單位的內部調整帶來了重大影響。本文從事業單位現有薪酬體系的漏洞入手,著重分析改革方向及應該采取的措施。

 

一、事業單位薪酬體系現狀及存在的問題

 

1.深受傳統觀念束縛,平均主義、論資排輩傾向較為嚴重。在以往相當長的一段時間里,事業單位在薪酬體系方面都存在這樣那樣的漏洞,大部分薪酬制度都不夠完善。現有結構僅僅是簡單的以學歷高低、職位高低等標準作為薪酬評定的條件。通過這種方式確定薪酬體系框架過于簡單,區別也不明顯,功效有限,因而不能完整地顯現出勞動者自身真實的才能,也不能體現勞動者在工作過程中的真實價值。

 

2.分配模式單一,缺乏激勵性。我國的事業單位所建立的薪酬制度并不完善,主要的外在表現是激勵機制受限,內在表現是激勵標準單一,不能長期對員工發放激勵薪酬,沒辦法與員工進行利益分享,也很難使員工設身處地地為單位的長遠利益打算。資金投入不夠,技術應用和勞動強度達不到標準,職工慢慢地看不到希望,進而用消極的態度對待工作,最后,核心工作人員會選擇另謀出路。

 

3.薪酬增長模式僵化,導向作用片面。目前機構和單位采用兩種方式加薪,一種是以兩年為期,薪酬自然提升一級;另一種是根據表現對薪酬進行調整。在過于單一的加薪方式的情況下,工作人員不能根據自身的努力情況決定加薪程度,以工作年限作為發放薪酬的標準過于老套和陳舊,不能達到鼓勵員工努力工作的目的。倘若勞動者想加薪就只有兩種方法,一種是想辦法升職,另一種是獲得高級技術職稱,這就造成工作人員只想升職和評職稱。這一局面的形成,對培養綜合素質優秀的員工是百害而無一利的。

 

二、事業單位的薪酬制度設計思路

 

1.建立量化績效考核體系。想要依照工作業績支付薪酬,就必須要有一套全面的、合理的評價標準,該標準要具備完整性、專業性和規范性。把工作任務完成情況,崗位描述及職責范圍作為量化考核的標準,定期考察員工的工作情況,對其進行全方位,多角度的客觀評價,可通過自我評價、同級評價、領導分級評價等評價方式對員工進行綜合分析,該方法能充分體現績效考核的公平性,公正性。單位要信守承諾,堅持以評估結果作為薪酬發放的標準,本著獎罰分明,能者多得的原則,完善薪酬制度,不能停留在表面形式上,更要充分調動員工的工作熱情,通過合理的薪資發放,激發工作人員的斗志,提高自身的工作效率。

 

2.建立健全的薪酬體系,改革原有體系中不適應發展的部分。理清薪酬體系,針對不同群體建立多元化的共享機制。企業崗位種類異常復雜,薪酬制度過于單調,不能滿足所有職位的需要,不能從根本上使崗位薪資得到區分。所以,基于崗位薪酬制度,應根據工作職責的不同,執行多元化的分配行為,根據具體崗位決定具體薪酬,建立完整的薪酬體系,綜合管理,從而調動員工的工作熱情。

 

3.建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制。在對整體薪酬體系的規劃中,通過一種有效的方法為工作者提供升值渠道,單位可以與員工進行業績和能力等方面的探討,降低對員工職位級別的要求,適當加強員工的參與權和決策權,并為員工提供多元化的晉升渠道,增強員工使命感。使員工的薪酬直接受個人貢獻的影響,可升可降,把員工自身利益與單位利益相結合,使員工與公司的命運緊密聯系在一起。薪酬既有約束功能又有激勵功能,可以使員工充分發揮其主觀能動性,積極參與到工作中來,推動企業進步。

 

4.注重精神獎勵因素。薪酬除了是指工作人員的勞動所得外,還應該具有更深層次的意義,其中包括員工在單位的經歷,工作的難易程度,職業培訓等等。這些潛在精神獎勵都在激勵員工方面起著強大的功能效用,但大部分企業通常會忽視掉對員工個人成就、個人發展和其他方面的的培養。企業應該加強精神獎勵,使其成為調動員工工作積極性的有力工具。

 

5.實現經營者年薪制。年薪的發放是一種責任的象征,它打破了原有薪酬體系的常規模式,年薪制從側面代表了工作人員在公司的地位,它可以促進人才的發展,還可以提高年薪獲得者的工作熱情。現在的部分事業單位對高層已經實施年薪制的薪酬制度,但這種制度也存在不足。首先,年薪制定的標準缺少相應的參考物。其次,單位不關注或者說是不太關注單位本身是否盈利,因此年薪制對經營者的實施應該依賴于形勢的變化。

 

總之,現如今,各單位都對原有的薪酬管理體系進行了改革,從某種角度而言,這種改革不但使薪酬體系得到完善,同時也促進了事業單位的快速發展。要從實際情況出發,對事業單位的薪酬管理體系采取相應的調整措施。由此可以得出的結論是:事業單位想要實行人力資源改革,提高創新改革精神,就必須要建立合理的薪酬體系。

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