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員工管理

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如何激勵失去激情的銷售團隊

發布時間:2014-04-23 14:38:40

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深圳匯盈電子公司(應企業要求采用化名)是一家專業代理、銷售國內外各種品牌 SMT 電子元件(一種電子元器件的表面貼裝技術,組裝密度高、產品體積小、重量輕)的企業,背靠深圳華強北電子市場,從零起步,終于在激烈的競爭中站穩腳跟,成為多家知名數碼企業的供應商。

 

然而隨著業務規模的擴大,黃總卻感到業務上越來越不給力,管理上越來越不得勁,銷售人員似乎一夜之間喪失了激情,縱有雷霆手段,也像打在棉花上,整個公司好像墜入了一張軟綿綿的絲網當中,問題不斷涌現,按下葫蘆浮起瓢,十個手指頭也不夠用。

 

無奈之下,黃總請一些“勵志大師”來給員工們講課,貼標語,喊口號,跳“士氣舞”,唱“勵志歌”,灌“心靈雞湯”。可這些東西,就像嗎啡一樣上癮,開始還能管兩天用,打多了,反而越來越沒效果了。

 

在此情形下,我們的制度設計師受邀潛入公司,經過一段時間調研,雖然不全面,卻也發現一些問題:

 

一是薪酬計算復雜。這個指標、那個系數,繞來繞去,員工們對自身努力和收入之間的關系模模糊糊,只知道掛鉤的主要還是銷售額。

 

二是考核重點偏狹。只看銷售額,導致銷售人員不注意回款及成本控制,交貨亂加急,傭金亂承諾。

 

三是銷售“吃老本”現象嚴重。守著老產品、老客戶,不做新產品、新客戶,即使公司強行指派、硬性搭配,也是應付了事。

 

四是獎懲隨意。提薪、發獎金全憑老板私下一句話,被罰的人固然有怨氣,被獎的人心里也沒成就感。還有許多問題,這里為黃總留點面子,不一一細說。

 

怎么辦?我們的制度設計師沒有搞“推倒重來”,而是在原有薪酬績效制度的基礎上,把提成和獎金這一塊拿出來,進行“微創手術”,引入業績 PK 機制,讓原有制度在運動變化中自動趨向合理。

 

銷售人員考核具體安排如下:

 

1 、月度獎:考察“新增銷售額”

 

月度獎重點考察“新增銷售額”(當月銷售額減去前三個月的滾動平均),讓所有銷售人員參與 PK ,以其 PK 排名決定獎勵系數, PK 排名越高,獎勵系數越大(其中“新增銷售額”排名第一的獎勵系數為 4.0 %,第二、三、四名分別為 3.8 %、 3.6 %、 3.4 %,第五名及以下按比例依次遞減)。則月度獎金的計算公式為:

 

月度獎金 = 當月銷售額×月度獎勵系數

 

2 、季度獎:考察“成本控制率”

 

季度獎重在考察“成本控制率”(銷售費用、傭金、調貨成本、壞賬計提等銷售人員可控成本占銷售額比率),其中傭金等重點指標按兩倍計算。也讓所有銷售人員參與 PK ,以 PK 排名給予不同的獎勵系數(其中“個人可控成本控制率”排名第一的獎勵系數為 5.0 %,第二、三、四名分別為 4.8 %、 4.6 %、 4.4 %,第五名及以下按比例依次遞減)。則季度獎金的計算公式為:

 

季度獎金 = 當季新增銷售額×季度獎勵系數

 

3 、年度獎:考察“銷售目標達成率”

 

年度獎重在考察“銷售目標達成率”,讓銷售人員自行提出并達成較高的目標。銷售人員在年末提出下一年的銷售目標,銷售目標每高于加總后的公司目標增長率 3% 的,加一分,報得越高,加得越多。

 

那么銷售人員會不會亂報瞎報?也不是,因為還有一個目標達成率在制約。到了年終,各人的目標達成率與公司總目標達成率相比,每超過公司總目標達成率 1% 的,加 1 分,每低于 1% 的,減 1 分,依此類推;兩方面相互作用,銷售人員自己就會提出并達成合理目標(其中“銷售目標達成率”排名第一的獎勵系數為 6.0 %,第二、三、四名分別為 5.8 %、 5.6 %、 5.4 %,第五名及以下按比例依次遞減)。則年度獎金的計算公式為:

 

年度獎金 = 當年新增銷售利潤×年度獎勵系數

 

4 、新產品、新客戶加成獎勵機制

 

為鼓勵新產品銷售和面向新客戶銷售,其銷售額第一個月在原來基礎上多加 50% ,即按 1.5 倍計算,第二個月多加 40% ,依此類推,直到半年后恢復正常。

 

5 、非業務部門考核

 

對于行政、人事、財務等非業務部門,其獎金的“微創手術”也非常簡單。考慮到公司業績增長也有他們的貢獻,雖然不是直接的,因而獎金額與業務部門績效掛鉤,由業務部門進行滿意度考核。

 

即以“部門”為考核單位,獎金總額為:

 

非業務部門獎金總額 = 業務部門人均獎的 70% ×業務部門滿意度×人數

 

然后由其部門經理提出“獎金分配方案”,報總經理批準后實施。

 

制度引導行為,有什么樣的制度,就有什么樣的行為。 PK 機制推行后,員工們斗志昂揚、奮勇爭先,不用再給他們打什么“心靈激素”,激情和活力卻充盈在公司的每個角落,原本到了年中連黃總都已失去信心的銷售和管理目標,到了年底卻神奇般地超額完成了。

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