發布時間：2014-05-05 14:09:08
點擊數：117064 次
小石畢業于國內一所名牌大學，就職于某國有大型公司。入職五年來，工作敬業，為人誠懇，多次被評為優秀員工，在領導和同事眼中，小石忠厚踏實、“根正苗紅”，被大家看作是公司的后起之秀。然而，一天小石突然提出辭職申請，讓一貫工作作風扎實的部門經理措手不及。所有的員工獲悉這一消息后莫衷一是，有人說太可惜了，也有人說在“僧多粥少”的國有企業再干三五年也很難有上升的機會和空間。小石的辭職不僅僅是企業人力資源的損失。同時也對企業如何留住骨干員工以及如何用好骨干員工帶來了困惑。
摸清跳槽根源。善解跳槽沖動
很多人責怪骨干員工不懂感恩、過于輕浮、名利感太強，其實，作為企業，需要摸清骨干員工跳槽的根源，并善解其跳槽的“沖動”。
骨干員工跳槽有直接和間接兩個方面的因素。直接的原因無異于升遷無望、待遇不高，間接的原因則是企業用人文化缺失、工作不夠舒心。通過多年的研究和實踐，筆者發現，企業骨干員工跳槽的真正原因還在于企業沒有真正形成一種有利于骨干員工成長的氛圍，沒有從精神上關心或引導骨干員工發展，沒有為骨干員工營造出一種“家”的氛圍，骨干員工通常有一種被忽視、被冷落、乃至被遺忘的感覺，其內心深處往往有一種“燕雀安知鴻鵲之志”的悲涼，甚至在離開時發出“此處不用爺自有用爺處”的感慨。
另外，企業需善解骨干員工跳槽的“沖動”。俗話說：人往高處走，水往低處流。特別是對工作三到五年以后成為骨干員工，“翅膀”日益豐滿，而企業又不能給予相應的“位子”和更多的“票子”時，再加上工作崗位缺乏挑戰性，跳槽便成了骨干員工尋求更大發展的“動力”。企業要“正視”骨干員工成長過程中的這一特殊現象，特別是國有企業，在某種程度上“一個蘿卜一個坑”，老的不退，新的難進，縱然老的退了，通常還要“論資排輩”，真正輪到自己還不知道要到“猴年馬月”，這對于個人綜合能力較強、渴望快速成長、一時得不到重用的骨干員工來說，無論從心理層面還是物質層面乃至精神層面，更換或改變環境就成了內驅力，“跳槽”便是他們的不二選擇。對于企業來說，既要“善解”骨干員工職業成長的愿望，也要認識到骨干員工“跳槽”其實是在其個人能力、價值實現愿望和現有環境提供的條件不能有效匹配時的一種主動的“被迫選擇”。
把握骨干員工跳槽的“冰點”
如上所述，一旦骨干員工跳槽的“沖動”得不到“善解”，久而久之，跳槽的心理積壓就逐漸由量變轉換為質變，其結果是“不歡而散”。而要想有效地保留骨干員工，還需要從策略上把握骨干員工跳槽的“冰點”。這里所說的“冰點”就是骨干員工跳槽的容忍度和底線。把握骨干員工跳槽的容忍度和底線絕非易事，它與企業對骨干員工的價值追求和職業傾向判斷有關，其中重要的一點就是要掌握骨干員工個人的職業心智成長路徑和狀態，分類采取不同措施。對那些職業心智成熟較快、跳槽“冰點”高于“零度”以上的骨干員工可采取“西醫療法”；對職業心智成長平穩、跳槽冰點在“零度”的骨干員工采取“中西醫結合”：而對那些職業心智成長相對較慢、跳槽“冰點”低于“零度”以下的骨干員工采取“中醫療法”，因人而異，對癥下藥，進行積極有效的互動對接，盡量不要讓“壓倒駱駝的最后一根稻草”出現。
多措并舉凝聚骨干員工
摸清了骨干員工跳槽的內在根源，并判斷準跳槽的“冰點”之后，還需要有具體的留人手段。在這方面，除了通常的提職、加薪、調崗等措施外，還需要多種措施并舉。具體而言，可以把握以下幾個關鍵點。
一是加強心理輔導和關懷。這是看起來簡單但卻最難操作而又非常重要的措施。據了解，大多數企業就工作論工作，很少對骨干員工進行心理方面的輔導和關懷，因為溝通哪些內容、溝通到什么程度都很難把握，特別是對骨干員工加薪和提職的要求往往無法正面答復。因此，企業應建立與骨干員工定期溝通的機制，著重了解個人的職業規劃、當前工作的難題和困惑，介紹企業的發展愿景，適度關心員工的家庭和生活等，對員工進行多層次、多角度的心理感化，值得注意的是在溝通時不能“輕易”對員工作出任何有關薪酬和職位提升方面的“承諾”。一旦員工感受到自己被尊重、被關注、被重視，并輔之以必要的鼓勵和肯定（如年度評優秀員工），其潛在的跳槽期望就會相應降低。
二是讓骨干員工掛職鍛煉。即以時間換空間，讓骨干員工掛職部門中層或下屬公司管理崗位，掛職時間2—3年，并且明確掛職期間待遇和級別不變，在實踐中考察鍛煉骨干員工的能力和潛力，并根據掛職考核結果決定如何進一步安排職位和待遇，這樣既可以緩和骨干員工跳槽的心理，也不會讓多年悉心培養的骨干員工輕易“流走”，同時也增加了企業在“位子”有限的情況下做出更多選擇的機會，實現骨干員工與企業“共振”。
三是設定不同職業路線。不同的人適合不同的發展路徑，有的員工組織協調能力強，適合做管理，可以走管理路線；有的員工專業技術強，可以走技術路線。因此，企業可以結合自身實際分別設定管理類職位和技術類序列，管理職位和技術序列可以對應不同的等級，如技術類一級對應管理類職員，技術類二級對應經理助理，技術類三級對應副經理，依次類推。盡管技術類序列沒有相應的職務，但薪酬待遇等同甚至高于管理類職位，同樣可以讓不同的員工在不同的路線上實現自我價值，也可以達到凝聚和留住員工的目的。
綜上所述，當企業遭遇骨干員工的突然跳槽，不能只是怪其不懂感恩、只為名利，而是要摸清其跳槽的根源，并對其跳槽沖動給予理解，同時合理判斷骨干員工跳槽的“冰點”，多措并舉將他們的跳槽沖動控制在冰點以下。